Einführung

Diversity Education wird für viele Unternehmen zu einer Lösung. In der Europäischen Union wird es kleinen und mittleren Unternehmen angeboten, ihre Fähigkeit zu entwickeln, Menschen aus verschiedenen Staaten in die Union und die Kulturen einzubeziehen. Die australische Regierung nutzt Diversity Education, um die Geschichte der Diskriminierung von Aborigines und Inselbewohnern zu beenden. Asien findet es nützlich, um die Produktivität in multinationalen Unternehmen zu steigern und die historischen Herausforderungen der Harmonie zwischen muslimischen und hinduistischen Bürgern anzugehen. Südafrika hat Diversity Education eingeführt, um sich an die Beseitigung des Apartheid-Systems anzupassen. Die Vereinigten Staaten bieten seit Jahrzehnten Diversity-Bildung an, obwohl sich die Gründe für ihre Verwendung im Laufe der Zeit geändert haben.

Dieser Artikel beschränkt sich auf die Charakterisierung der Geschichte der Diversity-Bildung in den Vereinigten Staaten. Eine Geschichte der Diversitätserziehung in anderen Ländern und Kontinenten wird in zukünftigen Ausgaben folgen.

Diversity Training und Ausbildung in den Vereinigten Staaten

Viele Organisationen, Gemeinden, Militärsektoren und Hochschuleinrichtungen betreiben seit den 1960er Jahren in den USA irgendeine Form der Diversitätserziehung. Unternehmen nutzten Ende der 1980er und in den 90er Jahren Diversity-Schulungen, um sich vor Bürgerrechtsklagen zu schützen und diese beizulegen. Viele Organisationen gehen heute davon aus, dass Diversity Education die Produktivität und Innovation in einem immer vielfältiger werdenden Arbeitsumfeld steigern kann. Die Annahmen über den Wert des Diversity-Trainings aufgrund seiner sich ändernden Funktionen und Verwendungszwecke haben sich im Laufe der Jahrzehnte weiterentwickelt.

Diversity Education begann im Wesentlichen als Reaktion auf die Bürgerrechtsbewegung und gewalttätige Demonstrationen von Aktivisten, die entschlossen waren, Amerikanern europäischer Herkunft eine klare Botschaft zu übermitteln, dass schwarze Menschen in Bezug auf ihre Behandlung als Bürger nicht länger stimmlos bleiben würden. Der soziale Wandel zur Erreichung einer stabileren Gesellschaft war der Grund für die Bildung, die sich in erster Linie auf die Ausbildung konzentrierte, um die Sensibilität für und das Bewusstsein für Rassenunterschiede zu erhöhen.

Begegnungsgruppen wurden zu einer beliebten Trainingsmethode, um weiße und schwarze Amerikaner zu ehrlichen und emotionalen Diskussionen über Rassenbeziehungen zusammenzubringen. Das Militär beschäftigte Begegnungsgruppen in dem vielleicht größten Experiment zur Diversitätserziehung, das jemals durchgeführt wurde (Day, 1983). Viele der Moderatoren betrachteten die "Begegnung" zwischen Rassengruppen, die am Diversity-Training teilnahmen, als erfolgreich, als mindestens ein weißer Amerikaner zugab, rassistisch und weinerlich in Bezug auf Rassendiskriminierung und weiße Vormachtstellung zu sein.

Die Einstellung eines schwarz-weißen Moderatorenpaares wurde als wesentlich angesehen, um die Teilnehmer mit der Perspektive der beiden Rassenbeziehungen vertraut zu machen und die rassenübergreifende Zusammenarbeit zu modellieren. Die Moderatoren waren in der Regel Männer, und der weiße Moderator wurde am meisten geschätzt, wenn er offen Gefühle über seine eigene Reise bei der Entdeckung seines tiefsitzenden Rassismus zeigen konnte.

Die Moderatoren sahen ihre Arbeit als einen Weg zur Gleichstellung in einer Welt, die historisch diejenigen mit weniger sozialer, politischer und wirtschaftlicher Macht unterdrückt hatte. Die Konfrontation mit weißen Amerikanern, die sich für Rassismus entschuldigten oder diesen ablehnten, war bei diesem Ansatz des Diversity-Trainings üblich. Ziel war es, die Sensibilität der weißen Amerikaner für die Auswirkungen der Rassenungleichheit zu erhöhen.

Weiße amerikanische Teilnehmer neigten dazu, auf Konfrontation im Sensibilitätstraining auf drei wichtige Arten zu reagieren. Eine Gruppe von Weißen wurde aufschlussreicher über die Hindernisse für die Rassenbeziehungen, weil sie während der Begegnungen auf den heißen Stuhl gesetzt wurden. Eine andere Gruppe wurde widerstandsfähiger gegen Rassenharmonie, als sie dagegen kämpften, die Bezeichnung der Moderatoren als Rassisten zu akzeptieren. Eine dritte Gruppe wurde zu dem, was das Militär als "Fanatiker" bezeichnete. Diese Personen begannen nach dem Training, sich gegen jegliche Form von Rassenungerechtigkeit einzusetzen.

Die Untersuchungen von H. R. Day (1985) zum Diversity-Training beim Militär zeigen, dass das Race Relations Institute des Verteidigungsministeriums die Anzahl der Trainingsstunden reduzierte und den Einsatz der "Hot Seat" -Techniken als Reaktion auf negative Bewertungen vieler Teilnehmer, die das Training abgeschlossen hatten, einschränkte. Das Diversity-Training in Unternehmen begann sich ebenfalls zu ändern, als die Bundesregierung die Gesetze für positive Maßnahmen einschränkte.

Während in den 1970er und 1980er Jahren eine Aufklärung über geschlechtsspezifische Vielfalt begann, wurde die Aufklärung über Vielfalt in den Vereinigten Staaten in den 1990er Jahren ausgeweitet, um sich auf Hindernisse für die Inklusion anderer Identitätsgruppen zu konzentrieren. Fähigkeitsunterschiede, ethnische, religiöse, schwule, lesbische und andere Weltanschauungen tauchten in der allgemeinen und beruflichen Bildung auf.

Einige Diversity-Pioniere argumentieren, dass die breitere Sichtweise der Diversity den Fokus auf Rassen in dem Maße "verwässert" hat, in dem sie im Training nicht mehr ernsthaft behandelt werden. Sie gehen davon aus, dass die Konzentration auf Vorurteile gegenüber anderen Gruppen nicht die viszerale Reaktion aktiviert, die Einzelpersonen, Organisationen und die Gesellschaft insgesamt benötigen, um sich mit zentralen Diskriminierungsproblemen zu befassen.

Jüngste Forschungsergebnisse zeigen, dass Menschen in den USA eher negativ auf schwule oder lesbische Menschen reagieren (Devine & Monteith, 1993). Es scheint, dass viele Amerikaner eine anti-schwule und lesbische Haltung teilen, die hauptsächlich auf religiösen Überzeugungen beruht. Doch selbst die Haltung gegenüber Schwulen und Lesben wird immer positiver, wie der Erfolg des Films Brokeback Mountain über zwei Cowboy-Liebhaber und die Einführung von Gesetzen zum Schutz ihrer Rechte zeigt (Vaughn, 2002).

Multikulturalismus bezieht sich auf die Einbeziehung aller Identitätsgruppen in die Bildung. Ziel ist es, jede der unterschiedlichen Arten zu berücksichtigen, wie Menschen sich als kulturelle Wesen identifizieren. Diese Perspektive ist heute der am weitesten verbreitete Ansatz in der Diversity-Bildung. Die Einbeziehung anderer Identitätsgruppen stellt die Herausforderung dar, sich weiterhin auf ungelöste Rassendiskriminierung zu konzentrieren und die vielen verschiedenen Identitätsgruppen effektiv abzudecken.

Der derzeitige Schwerpunkt auf der Ausbildung weißer Privilegien in einem Bereich der Diversity-Arbeit erhält einen Platz für Rassismus in der Diversity-Bildung. Die Bildung weißer Privilegien beinhaltet die Aufforderung an weiße Menschen, die Vorteile zu berücksichtigen, die sie als Mitglied der Rassengruppe mit der größten sozialen, politischen und wirtschaftlichen Macht individuell nutzen.

Während weiße Privilegien, Multikulturalismus und Rassismusarbeit jeweils sehr wichtig sind, müssen Diversity-Experten berücksichtigen, dass Organisationen unterschiedliche Anforderungen an die Diversity-Bildung haben. Um zu bestimmen, wie diese Bedürfnisse erfüllt werden können, muss der Trainer über Fähigkeiten zum kritischen Denken und über die Fähigkeit verfügen, Probleme außerhalb seiner kulturellen Erfahrung zu lösen. Der fähige Diversity-Experte kann bestimmen, wann Rassenerziehung die geeignete Intervention ist, wann eine geschlechtsspezifische Orientierung erforderlich ist, wann Homophobie angegangen werden muss usw.

Diskussionen über geschlechtsspezifische Unterschiede, sexuelle Orientierung, Identität der amerikanischen Ureinwohner, Latino-Empowerment, weiße Privilegien usw. bieten einen umfassenden Kontext für das Verständnis der Komplexität der amerikanischen Vielfalt. Der versierte Diversity-Trainer von heute verfügt über das Fachwissen, um eine multikulturelle Perspektive in Bezug auf Moderation und Schulung einzunehmen, und er oder sie verfügt über Kenntnisse über die verschiedenen Identitätsgruppen. Daher ist es keine Kleinigkeit, jeder Identitätsgruppe die Aufmerksamkeit zu schenken, die sie verdient.

Die Realität der globalen Mobilisierung hat aufgrund der Arbeit mit einem zunehmend grenzüberschreitenden Publikum eine noch breitere Sicht auf die Diversitätsarbeit erforderlich gemacht. Die Verwendung des Labels African American wird beispielsweise durch in die USA einwandernde Weiß- und Schwarzafrikaner erschwert. Eine Organisation kann Mitarbeiter aus dem ehemaligen Jugoslawien, Flüchtlinge aus Somalia, Gastarbeiter aus Indien und Personen mit eingeschränkten Englischkenntnissen haben, um nur einige Herausforderungen der modernen Vielfalt zu nennen. Religiöse Vielfalt begleitet den Globalismus, der auch in der modernen Diversitätserziehung enthalten ist.

Es ist wahrscheinlich, dass diese Komplexität der Identitätsgruppenbedürfnisse Diversity-Experten wie Judith Katz dazu veranlasst hat, sich auf die Förderung integrativer Organisationen zu konzentrieren. Ziel ist es, die Produktivitätsbarrieren für jedes Mitglied der Organisation zu beseitigen, insbesondere für historisch ausgeschlossene Gruppenmitglieder.

Eine weitere Änderung in jüngster Zeit ist der Schwerpunkt auf Diversity-Bildung und nicht auf Diversity-Training. Während die Verwendung eines Begriffs gegenüber einem anderen regelmäßig diskutiert wird, ist dies ein wertvoller Gedankenaustausch. Aus der Sicht des Autors erweitert der Begriff Diversity Education sowohl die Sicht auf das, worum es bei Diversity-Programmen in Organisationen geht, als auch das Management der oft negativen Konnotation, die Diversity-Training aktiviert. Vielleicht wichtiger ist, dass der Begriff es uns ermöglicht, zwischen Diversity-Training und anderen programmatischen Aktivitäten zwischen Diversity-Praktiken zu unterscheiden.

Darüber hinaus hat sich die Diversity-Expertise im Laufe der Zeit geändert, was teilweise auf sich ändernde Anforderungen und das Wachstum des Wissensbestandes des Fachgebiets zurückzuführen ist. Eine Beschreibung des Berufs vor dem Aufstieg des Chief Diversity Officer sagt viel darüber aus, was Diversity-Profis als Berater zu erwarten hatten.

Pioniere der Vielfalt

Diversity-Experten werden für Mitarbeiter in Organisationen eingestellt, die verstehen, dass Diversity Kapital ist, und die Nutzung im Dienste der Produktivität erfordert ein langfristiges Engagement. Ein interner Diversity-Experte ist für die Leitung einer Diversity-Initiative innerhalb einer Organisation verantwortlich. Einige haben den Titel Chief Diversity Officer oder Vice President of Diversity, während andere als Diversity-Koordinatoren oder Vorsitzende des Lenkungsausschusses gelten. Unabhängig davon, wie sie genannt werden, werden diese Positionen in Organisationen immer häufiger. Vor nicht allzu langer Zeit hat ein Personalreferent einen Berater oder Trainer eingestellt, um eine Diversitätsfrage mit Sensibilisierungstraining als erwartete Lösung zu behandeln.

Diversity-Pioniere legten den Grundstein für die Entstehung der heutigen Diversity-Führungskräfte. Ein Pionier der Vielfalt ist jemand, der seit mehr als zwanzig Jahren im Beruf ist, einschließlich derer, die entweder als Inhouse- oder als Berater tätig waren. Die internen Fachkräfte sind Aktivisten für Vielfalt, Inklusion und Fairness. Im Mittelpunkt dieses Artikels stehen die Beiträge externer Berater und Trainer.

Hier ist eine Liste der Diversity-Pioniere in den USA:

o Elsie Cross

o Preis Cobb

o Sybil Evans

John Fernandez

Lee Gardenswartz

o Lewis Griggs

o Ed Hubbard

o Judith Katz

o Frances Kendall

o Fred Miller

o Patricia Pope

o Ann Rowe

o Donna Springer

o Roosevelt Thomas

Die Liste basiert auf Daten, die vor einigen Jahren von Studenten der Diversity Training University International gesammelt wurden. Ein Redaktionsmitarbeiter machte den Autor darauf aufmerksam, dass er 1986 seine Karriere als Lehrer und Berater für Vielfalt begann. Seine erste Reaktion war eingeschüchtert von dem Gedanken, seinen Namen auf eine Liste mit einer so angesehenen Gruppe von Pionieren zu setzen.

Nur wenige Pioniere der Vielfalt hatten eine spezielle Ausbildung, als sie in das Geschäft eintraten. Louis Griggs ist zum Beispiel ein Stanford MBA. Judith Katz hatte einen engeren Hintergrund mit einer Promotion an der University of Massachusetts, die sich auf Rassenbeziehungen konzentrierte. Sie unterrichtete zehn Jahre lang am Human Relations Program der Universität von Oklahoma, bevor sie als Vollzeitberaterin in den Unternehmensbereich eintrat.

Der Autor ist ausgebildeter kulturkognitiver Psychologe für angewandte Forschung an der University of California in San Diego. Nach seiner Promotion 1986 unterrichtete er fast zwei Jahrzehnte lang kulturelle Kompetenz. Jeder Diversity-Pionier musste lernen, wie man die Landminen in der Diversity-Arbeit navigiert, während er als Berater, Trainer und Pädagogen an vorderster Front stand.

Was den Pionieren an den für den Diversity-Beruf spezifischen Referenzen gefehlt haben mag, haben sie mit den Beulen und blauen Flecken, die sie in den Gräben der bloßen Arbeit erlitten haben, mehr als wettgemacht.

Die Messlatte höher legen

Judith Katz war Ende der 1960er Jahre studentische Aktivistin für soziale Gerechtigkeit. Judith begann ihren Diversity-Beruf mit dem Fokus auf Rassismus aus einer weißen amerikanischen Perspektive. Mitte der 1980er Jahre arbeitete sie für die Kaleel Jamison Consulting Group. Die positiven Maßnahmen waren auf ihrem Höhepunkt, und viele Unternehmen setzten unabhängige Diversity-Experten ein, um Programme zur Erhöhung der Zahl der Afroamerikaner und weiblichen Mitarbeiter bereitzustellen. Einige Organisationen nutzten in dieser Zeit Diversity-Schulungen, um sich vor Bürgerrechtsklagen zu schützen. Ein Großteil des Trainings "konzentrierte sich laut Judith in erster Linie auf schwarz-weiße Rassenprobleme und Sexismus", "wobei Latino, Asien, sexuelle Orientierung, Alter oder Menschen mit Behinderungen kaum oder gar nicht berücksichtigt wurden".

Judith bemerkte auch, dass der Business Case in jenen Tagen die Vielfalt als das Richtige und nicht als Geschäftsgebot betonte. Von den Menschen wurde erwartet, dass sie in die bestehende Organisationskultur passen. Zu dieser Zeit war es schwierig, echte organisatorische Veränderungen herbeizuführen.

"Die wichtigste Änderung besteht darin, dass Vielfalt jetzt als wichtiger Geschäftsfaktor akzeptiert wird und nicht mehr um der Vielfalt willen." Dies ging einher mit einer Abkehr vom konfrontativen Ansatz, der in den frühen Stadien der Geschichte der Diversitätserziehung üblich war. Laut Judith "ging es bei einigen Menschen bei Vielfalt um Compliance (die Sorge um Rechtsstreitigkeiten), bei anderen ging es um die Steigerung des Bewusstseins für individuelle Vielfalt. Der konfrontative Ansatz zur Sensibilisierung für Einzelpersonen führte auf lange Sicht nicht zu Systemänderungen. Einige Personen wurden mehr bewusst, aber genau die Systeme, Strukturen und Prozesse blieben oft unverändert. Judith merkt an, dass viele Unternehmen die Vielfalt immer noch aus Compliance-Sicht betrachten, aber immer mehr Organisationsleiter gehen weit darüber hinaus. Sie verstehen, dass "wenn Sie die Vielfalt nicht nutzen, Sie sind heute nicht im Geschäft. "

Judith ist besorgt über die Herausforderungen, denen sich Diversity-Profis und Chief Diversity Officers weiterhin gegenübersehen. Im Folgenden finden Sie eine Liste einiger ihrer Anliegen für interne Fachkräfte, die Diversity-Initiativen leiten:

o Diversity-Führungskräfte müssen sich mit Organisationsleitern auseinandersetzen, die der Diversity-Initiative Lippenbekenntnisse geben, ohne ihr Herz und ihre Seele dafür einzusetzen oder ihr die notwendigen Ressourcen für den Erfolg anzubieten.

o Infolgedessen tragen Diversity-Führungskräfte zu oft das volle Gewicht der Diversity-Initiative.

o Sie können zu sehr in der Arbeit vergraben sein, um effektiv zu sein.

o Von ihnen wird erwartet, dass sie mit vielen verschiedenen Teilen der Organisation zusammenarbeiten, was zu zusätzlichem Stress beiträgt.

o Sie arbeiten alleine und sollen im Alleingang einen sehr schwierigen Job erledigen.

o Von ihnen wird erwartet, dass sie eine hochpolitische Rolle übernehmen, während sie ihre Arbeit erledigen und die Organisation rechtlich schützen.

Das Ergebnis ist, dass die Leitung der Diversity-Initiative aus Judiths Sicht eine sehr schwierige, anspruchsvolle und einsame Aufgabe sein kann.

Judith glaubt, dass Führungskräfte von Organisationen ihre Messlatte für die Erwartungen an die Erzielung von Ergebnissen aus der Diversity-Initiative höher legen müssen. Dies ist der beste Weg, um den Diversity Officer zu unterstützen. Ein gutes Beispiel ist es, die Mitarbeiter der Organisation dafür verantwortlich zu machen, dass sie zur Förderung der Inklusion beitragen, insbesondere Manager und Vorgesetzte. Die Verknüpfung von Boni und Verdienstvergütung mit klaren Kennzahlen für Vielfalt und Inklusion wird selbst in den fünfzig größten Diversity-Unternehmen selten ernsthaft in Betracht gezogen. Dies legt jedoch offensichtlich die Messlatte für Erwartungen und Leistung höher.

Dank Judith haben Diversity-Berater und -Trainer ein Vorbild. Nach Meinung der Autorin ist sie eine der wenigen, die Führungskräfte erfolgreich in ernsthafte Diskussionen über organisatorische Inklusion einbeziehen kann.

Vielfalt schätzen

Die Bewertung von Vielfalt ist ein Begriff, der heutzutage häufig verwendet wird, um für Vielfalt und Inklusion einzutreten – dank Lewis Griggs. Als er die Worte in den frühen 1980er Jahren prägte, hielten seine Kunden sie für "zu empfindlich". Es war keine positive Handlung oder Sprache der Chancengleichheit. Ein afroamerikanischer männlicher Kollege sagte ihm, dass die Terminologie geradezu gefährlich sei, weil das weiße Amerika nicht bereit sei, Menschen für ihre Unterschiede zu schätzen. Aber zum Glück hatte er eine Vision.

Lewis ist ein europäischer Amerikaner, der durch seine individuellen Wachstumserfahrungen zur Diversity-Arbeit gekommen ist. Griggs sagt: "Als ich in den frühen 1980er Jahren international trainierte, stellte ich fest, dass Menschen aus anderen Ländern mehr Wissen über mich als Amerikaner hatten als über sie. Dies bedeutete, dass der 'Andere' mehr Macht über mich in unseren Interaktionen hatte. Ich entdeckte wie ethnozentrisch ich war. " Griggs vermutete, dass wenn er ethnozentrisch gegenüber Menschen aus anderen Ländern wäre, "könnte ich hier in den Vereinigten Staaten ethnozentrisch sein?"

Griggs arbeitete weiter bahnbrechend. Er entwickelte eine Reihe von Videos zur Bewertung von Vielfalt. Anschließend entwickelte er eines der ersten Online-Diversity-Trainingsprogramme. Die jährliche Diversity-Konferenz der Society of Human Resource Management wurde von Lewis ins Leben gerufen. Dank Lewis haben immer mehr Organisationen die Idee angenommen, dass wir Unterschiede bewerten müssen.

Spiel vermeiden

Der Hochschulsektor begann in den 1980er Jahren, Diversity-Kurse in den allgemeinbildenden Lehrplänen anzubieten. Die Stanford University und die California State University in Fullerton wagten es beispielsweise, obligatorische Kurse zur kulturellen Vielfalt anzubieten, um die allgemeinen Bildungsanforderungen zu erfüllen. Unter Akademikern gab es erhebliche Debatten darüber, ob der Kanon Schutz gegen die Aufnahme von Diversity-Kursen benötigt oder nicht.

Der Autor befand sich mitten in den Kulturkriegen als neuer Assistenzprofessor mit einer gemeinsamen Ernennung in Ethnologie und Psychologie. Seine Ausbildung machte es leicht, kulturelle Unterschiede in Kurse für Entwicklungs-, Sozial- und kognitive Psychologie zu verweben. Er unterrichtete auch obligatorische Diversity-Kurse für Allgemeinbildung. Die vorwiegend europäisch-amerikanischen, politisch konservativen Studenten waren gegen die erforderlichen Kurse sehr resistent.

Die Studenten widersetzten sich weniger, da die Kurse im Laufe der Jahre in die Lehrpläne integriert wurden, aber viele hatten weiterhin Probleme mit dem Material, da es schwierig war, andere Werte und Überzeugungen als ihre eigenen zu akzeptieren.

Die Rekrutierung von historisch ausgeschlossenen Gruppenmitgliedern, insbesondere von Studenten der Farbe, stand an den meisten Universitäten im Vordergrund. Niemand würde ernsthaft auf Ideen zur Schaffung einer integrativen Organisation hören, bevor er die Anzahl der Farbschüler erhöht. Die Einstellung lautete: "Lassen Sie uns einfach so viele Farbschüler wie möglich einbeziehen und uns Gedanken darüber machen, wie wir sie später behalten können." Die Beibehaltung und der Abschluss dieser historisch ausgeschlossenen Studenten wurden zu großen Problemen, da die Zahl der Rekruten zunahm.

Der Autor erlebte auch unglaubliche Gewinne bei der Gewinnung von Studenten historisch ausgeschlossener Gruppen und der Schaffung eines integrativen Umfelds – nur um zu sehen, dass diese Gewinne durch Veränderungen in der Führung und im Wirtschaftsklima untergraben werden. Die gewonnene Erkenntnis ist, dass Initiativen für nachhaltige Vielfalt und Inklusion ein kontinuierliches Engagement erfordern, um alle Hindernisse zu beseitigen, die zur Rückkehr zu alten Geschäftsmethoden führen können (Fenn, J. & Goforth-Irving, C., 2005). Vielfalt und Inklusion müssen beispielsweise Teil jeder neuen Initiative sein, um die Organisation vor einer Rückkehr zu früheren Inklusionsphasen zu schützen.

Da wirtschaftliche, politische und globale Veränderungen neue Wege zur Lösung alter Probleme erforderten, erlebten die Pioniere viele Probleme auf der Straße. Diese kurze Geschichte legt nahe, dass ihre bloße Entschlossenheit und ihr Engagement eine unschätzbare Grundlage bilden, auf der wir alle sinnvolle Lehren ziehen können. Dieses Magazin wurde als Lösung entwickelt, um auf dem Fundament der Pioniere aufzubauen, damit wir die Auswirkungen unvermeidlicher Umweltveränderungen, die sich auf die Diversity-Arbeit auswirken, besser bewältigen können.

Kommentieren Sie den Artikel

Bitte geben Sie Ihren Kommentar ein!
Bitte geben Sie hier Ihren Namen ein